È una questione di volontà ma, soprattutto, equilibrio (“balance” direbbero alcuni), o più che altro di governance. Parliamo di sostenibilità ambientale, sociale, economica da anni. Lo sappiamo ormai, in misura maggiore i più giovani. Manca la volontà politica, dicono altri. Ma basta esternalizzare la responsabilità, “governare il cambiamento” è una questione personale, singola, fatta di scelte e convinzioni, si raggiunge dopo aver studiato ed essersi “permessi” appunto uno sforzo di immaginazione.
Di questo, e altro, parla il libro di Deborah Zani, Permettersi la sostenibilità (in italiano e inglese, sottotitolo “Come governare il cambiamento”, Interlinea edizioni, euro 28, scritto con la giornalista podcaster Maria Chiara Voci esperta in sostenibilità dell’abitare).
Sopra, in foto l’autrice nella sua casa-orizzonte di Punta Larici. Sotto, l’intervista all’autrice.
Oggi più che mai occorre passare da una logica di green transition alla sostenibilità, alcuni vedono nel Nord Europa (nel concetto di work life balance) il modello di riferimento, come affronta il cambiamento nel suo libro, quale il fulcro attorno a cui lo ha costruito?
«Oggi la transizione verde non è più una scelta – dice Zani -, ma un obbligo normativo e competitivo. Tuttavia, nel mio libro Permettersi la sostenibilità sostengo che la vera sfida non sia “fare la transizione”, ma diventare sostenibili. La sostenibilità non è un progetto a termine: è un processo continuo, prima di tutto valoriale.
Il fulcro del libro è la leadership. Senza una guida consapevole, la sostenibilità resta uno slogan. Deve entrare negli obiettivi dei manager, nei sistemi di valutazione, nelle scelte quotidiane.
Il Nord Europa ci mostra che il rispetto per l’ambiente è inseparabile dal rispetto per le persone: l’economia esiste solo dentro la società, e la società solo dentro l’ambiente.
Non conta fare di più, ma fare meglio. Quando la sostenibilità diventa una bussola etica condivisa, può trasformare davvero l’azienda — e le persone che la vivono, anche fuori dal lavoro».

Una delle molte questioni riguarda oggi il gender equality, lei è una delle voci femminili autorevoli di questo scenario contemporaneo, com’è oggi il suo percorso e cosa si deve fare per arrivare a una equità effettiva?
«Credo profondamente nella meritocrazia: per arrivare in posizioni apicali servono competenza, studio e determinazione, indipendentemente dal genere. Il mio percorso è stato fatto di lavoro intenso, un PhD affiancato alla carriera, obiettivi chiari e disciplina personale — anche nello sport: ho corso la maratona di New York e sono salita in cima all’Ortles, la montagna più alta dell’Alto Adige — che mi ha insegnato resilienza e visione di lungo periodo.
Detto questo, non possiamo ignorare gli ostacoli strutturali. In molti Paesi mediterranei la maternità rappresenta ancora un freno, per carenza di servizi di childcare e per modelli organizzativi rigidi.
L’equità reale richiede flessibilità, fiducia e nuovi modelli di leadership: ruoli apicali anche part-time, valutazioni basate sui risultati e non sulla presenza.
Quando il talento viene sostenuto, non “tollerato”, le donne non solo crescono professionalmente, ma diventano un esempio potente per le nuove generazioni — dimostrando che carriera e famiglia non sono alternative, ma scelte compatibili».

La nuova frontiera, si dice, per lo sviluppo del mercato una volta usciti da questa crisi (si uscirà dalla crisi? quando?) è la “visione strategica” quali sono le 3 parole a suo avviso di questo orizzonte a lungo periodo di cui parla nel libro?
«Le tre parole che propongo nel libro sono: resilienza, intransigenza, leadership.
Resilienza significa guardare oltre la crisi — perché sì, le crisi si superano — ma solo con una visione di lungo periodo. Le aziende centenarie lo dimostrano: penso a Marchesi Antinori, che ha costruito valore con una prospettiva intergenerazionale, non inseguendo il risultato trimestrale.
Intransigenza vuol dire coerenza etica: investire nel territorio, rispettare la società, non scendere a compromessi sui valori.
Leadership, infine, è la capacità di rinunciare a margini immediati per un bene più ampio e duraturo.
La vera visione strategica non è prevedere il futuro, ma costruirlo con responsabilità. Perché un’impresa sostenibile diventa terreno fertile per la comunità — e così supera qualsiasi crisi».